Manajemen Strategi “ Pengendalian Stratejik ”

Makalah

Manajemen Strategi

“ Pengendalian Stratejik ”

Oleh :

Kelompok 13

                                    SESSYI FEBRIYANTI .S.                  B1C1 09 139

                                    MARIA ANASTASIA .D.                  B1C1 09 147

                                    RICKY AGUS WIRADNYA             B1C1 09 165

                                    DESI AFNI NUGRATI                      B1C1 09 167

                                    HESTY F. LEROUX                          B1C1 09 181

Akuntansi

Fakultas Ekonomi

Universitas Haluoleo

2012

KATA PENGANTAR

            Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, karena atas berkat rahmat dan karunia-Nya sehingga makalah ini bisa terselesaikan.  Sesuai dengan keberadaan penulis maka apa yang tertuang dalam makalah ini merupakan perwujudan dari upaya optimal yang penulis lakukan.

Pada saat penulisan ini, berbagai hambatan dan kendala yang penulis temui, namun karena kehendak Tuhan dan bantuan dari berbagai pihak, hingga tulisan ini dapat terselesaikan seperti yang diharapkan.

Akhirnya penulis berharap bahwa makalah yang masih banyak kekurangan ini mendapat kritik dan saran yang sifatnya melengkapi untuk makalah ini, dan semoga makalah ini bermanfaat adanya.

                                                                                                            Kendari,   19    April  2012

                                                                                                                        Kelompok 13

DAFTAR ISI

Kata Pengatar......................................................................................................... ....... 2

Daftar Isi....................................................................................................................... 3

BAB 1 PENDAHULUAN

          1.1 Latar Belakang............................................................................................... 4

          1.2 Rumusan Masalah.......................................................................................... 4

          1.3 Tujuan............................................................................................................ 5

BAB 2 PEMBAHASAN

          2.1 Pendekatan Tradisional.................................................................................. 6

          2.2 Pendekatan Kontemporer............................................................................... 6

          2.3 Pengawasan, Perilaku : Menyeimbangkan Budaya,

                 Penghargaan, dan Batas Organisasi   ............................................................ 8

BAB 3 PENUTUP

          Kesimpulan........................................................................................................ 13

Daftar Pustaka

BAB I

PENDAHULUAN

1.1              Latar Belakang

Sebuah organisasi harus dikendaliakan oleh orang-orang yang bekerja di dalamnya untuk memastikan bahwa tujuan strategisnya dapat tercapai. Dalam proses pengendaliannya akan memaksa manajemen pada seluruh tingkatan untuk memastikan dan mengontrol bahwa orang-orang yang bekerja di dalamnya mengimplemetasikan strategi yang dimaksdu dengan efektif dan efisien. Proses pengendalian mengukur kemajuan kearah tujuan dan memungkinkan manajer mendeteksi penyimpangan dari perencanaa tepat pada waktunya untuk mengambil tindakan perbaikan. Sehubungan dengan pengendalian tersebut, dalam makalah ini dibahas mengenai pengendalian stratejik, dimana dalam pengendalian stratejik terdapat dua pendekatan yaitu, pendekatan tradisional dan pendekatan kontemporer. Dalam pengendalian stratejik terdapat implementasi stratejik yang secara efektif membutuhkan tiga kunci pengendalian stratejik yaitu, budaya, penghargaan, dan batasan. Pendekatan tradisional didasarkan pada pendekatan umpan balik, dan memiliki arti suatu strategi, sasaran, dan tujuan organisasi hanya sedikit berubah atau bahkan tidak ada perubahan sama sekali sampai batas waktu yang ditentukan. Pendekatan kontemporer menekankan pada pentingnya evaluasi lingkungan (baik internal maupun eksternal) yang berkelanjutan untuk melihat apabila terdapat tren atau kejadian penting yang memberikan sinyal terhadap pentingnya melakukan modifikasi strategi, sasaran, dan tujuan organisasi. Terkait dengan implementasi sistem pengendalian stratejik, terdapat dua hal penting mengapa banyak yang menganjurkan untuk menekankan pada budaya organisasi dan penghargaa : Pertama, lingkungan semakin kompleks dan tidak dapat ditebak sehingga menghendaki perusahaan untuk bisa selalu fleksibel dan merespon dengan cepat setiap tantangan yang muncul. Budaya dan penghargaan sangat dibutuhkan untuk bisa menyatukan tujuan individu dengan tujuan organisasi. Kedua, kontrak implisit jangka panjang antara organisasi dan para karyawan kuncinya telah berkurang. Para manajer muda cenderung melihat dirinya sebagai agen yang bebas dan memandang karier sebagai sejumlah tantangan, akibatnya sistem pengendalian dengan menggunakan penghargaan dan budaya organisasi sangat penting untuk membangun loyalitas organisasi.

1.2              Rumusan Masalah

1.      Apa yang dimaksud dengan Pendekatan Tradisional ?

2.      Apa yang dimaksud dengan Pendekatan Kontemporer ?

3.      Apa yang dimaksud dengan Budaya, Penghargaan, dan Batasan dalam Implementasi Strategi ?

1.3              Tujuan

Untuk dapat mengetahui apa yang dimaksud dengan pendekatan tradisional, dan pendekatan kontemporer dalam pengendalian stratejik, serta untuk mengetahui apa yang dimaksud dengan budaya, penghargaan, dan batasan dalam implementasi pengendalian stratejik.

BAB II

PEMBAHASAN

2.1       Pendekatan Tradisional

            Pedekatan tradisional adalah strategi, sasaran, dan tujuan organisasi yang hanya sedikit berubah atau bahkan tidak ada perubahan sama sekali sampai batas waktu yang ditentukan, yang biasanya empat bulan atau satu bulan penuh. Pendekatan tradisional didasarkan pada pendekatan umpan balik.

Pendekatan tradisional dalam pengendalian stratejik mengikuti tahapan yang berurutan sebagai berikut :

1.      Strategi diformulasikan dan manajemen puncak menetapkan sasaran,

2.      Strategi diimplementasikan, dan

3.      Kinerja diukur berdasarkan sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya, seperti gambar berikut,

Implementasi Strategi

Pengendalian Strategi

Formulasi Strategi

                 

Sistem pengendalian tradisional seperti itu dinamakan pembelajaran single-loop oleh Chris Argyris dari Harvard University. Intinya, dengan sistem ini, sistem pengendalian hanya membandingkan kinerja aktual dengan sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya. Pendekatan ini akan tepat digunakan apabila lingkungan bisnis berada dalam keadaan yang stabil dan relatif sederhana.

            Pendekatan tradisional sebagai pengendalian stratejik mempunyai banyak kekurangan karena, strategi yang tidak diubah dapat menghambat perusahaan untuk bisa bersaing dalam lingkungan yang sangat kompetitif, karena untuk bisa bersaing perusahaan perlu mengubah dan menyesuaikan strateginya terus-menerus, selain itu pemikiran bahwa perusahaan yang baik bisa terus maju dengan perencanaan yang rinci dan akurat sering dipertanyakan oleh banyak kalangan, perusahaan tidak akan bisa terus maju hanya dengan mengandalkan perencanaan awal yang dibuat tanpa melakukan perubahan, perencanaan bisa menjadi tidak tepat seiring perusahaan berjalan karena dalam proses selalu terdapat perubahan lingkungan.

2.2       Pendekatan Kontemporer

            Pendekatan kontemporer menekankan pada pentingnya evaluasi lingkungan (baik secara internal maupun eksternal) yang berkelanjutan untuk melihat apabila terdapat tren dan kejadian penting yang memberikan sinyal terhadap pentingnya malakukan modifikasi strategi, sasaran, dan tujuan organisasi. Dengan semakin tidak pasti dan kompleksnya lingkungan persaingan, maka kebutuhan akan sistem kontemporer semakin meningkat.

            Pendekatan kontemporer dinamakan sebagai double-loop, dimana asumsi, dasar pemikiran, sasaran dan strategi organisasi dievaluasi, diuji dan dikaji ulang secara terus-menerus. Dalam pendekatan ini, adaptasi dan antisipasi perubahan lingkungan internal dan eksternal merupakan bagian integral dari pengendalian stratejik.  Hubungan antara formulasi strategi, implementasi, dan pengendalian memiliki interaksi yang tinggi, seperti pada gambar,

Pengendalian Informasi

Pengendalian Perilaku

Pengendalian Strategi

Implementasi Strategi

Formulasi Strategi

 

Dalam gambar diperlihatkan dua tipe berbeda dari pengendalian stratejik, yaitu pengendalian informasi (informational control) dan pengendalian perilaku (behavioral control). Pengendalian informasi terfokus pada apakah organisasi melakukan hal-hal yang benar (doing the right things), dan pengendalian ini berhubungan dengan lingkungan internal dan juga konteks stratejik eksternal, pengendalian informasi menekankan pada asumsi dan landasan pemikiran yang memberikan dasar bagi strategi organisasi. Sedangkan pengendalian perilaku berfokus pada apakah organisasi melakukan segala sesuatunya dengan benar (doing things right) dalam implementasi strategi.

            Sistem pengendalian kontemporer harus mempunyai empat karakteristik agar efektif (Simons,1995) :

1.      Sistem ini harus terfokus pada informasi yang terus berubah yang dapat diidentifikasi oleh manajer puncak sehingga mempunyai arti stratejik yang penting.

2.      Informasi harus cukup penting untuk dapat menarik perhatian manajer operasi pada semua tingkatan organisasi secara rutin dan terus-menerus.

3.      Data dan informasi yang dihasilkan oleh sistem pengendalian paling baik bila diinterpretasikan dan didiskusikan pada pertemuan tatap muka dengan atasan, bawahan, dan rekan bisnis.

4.      Sistem pengendalian kontemporer adalah katalis kunci bagi perdebatan tentang data, asumsi, dan rencana aksi yang dilakukan terus-menerus.

Perbedaan yang penting pada kedua pendekatan di atas dalam sistem pengendalian stratejik adalah, dalam pendekatan tradisional, pemahaman asumsi dasar adalah langkah awal dalam proses formulasi strategi, sedangkan dalam pendekatan kontemporer, pengendalian informasi merupakan bagian dan proses pembelajaran organisasi yang terus-menerus memperbaharui dan mempertanyakan asumsi yang melandasi strategi organisasi.

2.3       Pengawasan, Perilaku : Menyeimbangkan Budaya, Penghargaan, dan Batas Organisasi

            Pengendalian perilaku berfokus pada implementasi bagaimana melakukan sesuatu denga benar (doing things right). Implementasi strategi yang efektif membutuhkan tiga kunci pengendalian : budaya (culture), penghargaan (rewards), dan batas (boundaries) organisasi. Pendekatan tradisional dalm pengendalian stratejik menekankan pada batas dan kendala organisasi (mis. aturan dan kebijakan), sedangkan pendekatan kontemporer mengandalkan keseimbangan antara tiga kunci pengendalian, seperti disajikan dalam gambar,

Penghargaan

Budaya

Batas / Kendala

 

2.3.1    Membangun Budaya yang Kuat dan Efektif

            Budaya organisasi adalah suatu sistem nilai (apa yang dinilai penting) dan kepercayaan (bagaimana sesuatu berjalan) yang membentuk karyawan, struktur organisasi dan sistem pengendalian perusahaan untuk memproduksi norma-norma keyakinan (cara melakukan segala sesuatu dalam organisasi) (Dess & Lumpkin, 2003:300). Ouchi (1981) dengan teori Z menguraikan betapa pentingnya budaya perusahaan dalam mempengaruhi apa yang terjadi dalam organisasi dan bagaimana untuk meraih yang terbaik.

Peran Budaya

Budaya mengatur suatu batsan yang implisit, yaitu aturan-aturan tidak tertulis dari perilaku yang diperbolehkan, dalam hal berpakaian, masalah etika, dan bagaimana organisasi menjalankan bisnisnya. Budaya korporat mencakup dua lapisan (Kasali, 2005: 286-287). Pertama, visible artifacts, yang dapat dilihat dengan kasatmata, yaitu cara orang berperilaku, berbicara, berdandan, simbol (logo perusahaan, lambang merk, slogan, ritual, figur pahlawan), seremoni, bahasa, dan cerita yang sering dibicarakan oleh anggota. Kedua, budaya yang mewakili nilai-nilai yang lebih dalam dari para anggotanya dan tidak tampak kasatmata, yaitu nilai dasar, filosofi, keyakinan, asumsi, kepercayaan, sejarah korporat, dan proses berpikir dalam organisasi.

Mempertahankan Budaya yang Efektif

Setiap organisasi mempunyai buday masing-masing, baik budaya yang kuat dan sehat sekalipun harus terus dikembangkan dan dilanjutkan kepada setiap individu di organisasi, sehingga budaya tersebut dapat terus ada. Budaya organisasi lebih bersifat organis daripada mekanis. Budaya tidak dapat “dibangun” atau “dirakit”, tetapi budaya harus dibudidayakan, diusahakan dan “dikembangbiakkan”.

Peran Kepemimpinan Stratejik

Dalam keadaan apapunm baik atau buruk, seorang manajer, terutama untuk seorang manajer puncak, akan selalu ditempatkan sebagai seorang role model. Konsistensi dalam perkataan dan perbuatan bisa menjadi sebuah pendorong yang baik dalam pembentukan budaya dan komitmen yang tinggi.

2.3.2    Mengelola Hubungan Strategis-Budaya

            Seorang manajer tahu bahwa komponen kunci dari perusahaan, struktur, staf, sistem, SDM, gaya, mempengaruhi cara menyelesaikan tugas kunci manajerial dan pembentukan hubungan manajemen yang sangat penting. Terdapat empat hal penting yang harus ditekankan oleh perusahaan untuk mengelola hubungan strategi-budaya :

1.      Perubahan kunci harus dapat terkait dengan misi perusahaan.

2.      Fokus harus diletakan pada penggunaan personalia yang sudah ada untuk mengisi posisi yang mungkin diciptakan untuk mengimplemtasikan strategi.

3.      Sikap hati-hati perlu diambil bila penyesuaian sistem penghargaan memang diperlukan.

4.      Perhatian utama juga harus ditekankan pada perubahan yang paling tidak sesuai dengan budaya sekarang, sehingga norma yang ada sekarang tidak diganggu.

Berkaitan dengan Misi

Perusahaan pada kuadran 1 menghadapi situasi yang membutuhkan perubahan struktur, sistem, tugas manajerial, prosedur operasi, atau aspek fundamental perusahaan dalam implementasi strateginya. Perusahaan pada situasi ini mempunyai tradisi kinerja yang efektif, jeli dalam mengambil peluang besar, atau mencoba untuk mengarahkan operasi produk maupun pasar utama sehingga konsisten dengan kompetensi inti yang dimiliki. Perusahaan seperti ini berada dalam posisi yang menjanjikan , mereka bisa menempuh suatu strategi yang membutuhkan perubahan besar, namun masih mendapat manfaat dari penguatan budaya organisasi.

Memaksimalkan Sinergi

Perusahaan pada kuadran 2 memiliki beberapa perubahan organisasional untuk mengimplementasikan strategi barunya dan semua perubahan tersebut berpotensi untuk menjadi kompatibel denga budayanya saat ini. Perusahaan dalam situasi ini harus menekankan pada dua tema besar : 1) mengambil keuntungan dari situasi untuk memperkuat dan menyatukan budaya saat ini, dan 2) menggunakan waktu yang relatif stabil untuk menghilangkan penghalang sehingga tercipta suatu budaya yang diinginkan.

Manajemen Budaya

Perusahaan pada kuadran 3 harus membuat perubahan organisasional yang besar untuk bisa mengimplementasikan strategi baru, tetapi perubahan berpotensi menjadi tidak konsisten dengan budaya organisasi perusahaan saat ini. Perusahaan bisa mengelola budaya organisasi dengan beberapa cara : menciptakan perusahaan atau divisi yang terpisah : membentuk gugus tugas, tim, atau koordinator program : melakukan subkontrak sebagian proses produksi kepada perusahaan lain : membawa orang luar : atau mejual keluar.

Memformulasikan Ulang Strategi atau Budaya

Perusahaan pada kuadran 4 menghadapi tantangan sulit dalam mengelola hubungan strategi-budaya. Untuk mengimplementasikan strategi barunya, perusahaan semacam itu harus membuat perubahan organisasional yang tidak sesuai dengan nilai dan norma-norma saat ini. Perusahaan dalam situasi ini menghadapi tantangan perubahan terhadap budaya yang kompleks, mahal dan membutuhkan waktu jangka panjang.

2.3.3    Memotivasi dengan Penghargaan dan Insentif

            Sistem penghargaan insentif merupakan perwujudan dari niat kuat untuk bisa mempengaruhi budaya organisasi, berfokus pada pekerjaan dengan prioritas tinggi, dan memotivasi individu dan kinerja individu ke tingkat yang lebih tinggi. Karena budaya banyak berurusan dengan bagaimana mempengaruhi keyakinan, perilaku, dan sikap orang-orang dalam organisasi, sistem penghargaan, dengan memberikan spesifikasi siapa yang mendapatkan penghargaan dan mengapa, adalah suatu motivator dan kontrol mekanisme yang efektif.

Memotivasi Bawahan

Anggota dalam organisasi bertindak secara rasional, masing-masing termotivasi oleh apa yang menjadi tujuannya masing-masing. Namun, hasil penjumlahan perilaku dari masing-masing individu dalam organisasi tidak selalu memberikan hasil yang paling baik bagi organisasi. Dengan kata lain, rasionalitas masing-masing individu bukan jaminan terbentuknya rasionalitas organisasi.

            Masalah muncul ketika budaya yang bertentangan berkembang dan menyebarkan nilai yang berbeda dengan pola budaya yang dominan. Hal ini bisa menyebabkan kohesivitas budaya menjadi berkurang. Informasi yang penting menumpuk dan tidak disebarkan, akibatnya individu bekerja dengan tujuan yang bertentangan dan mereka mungkin akan kehilangan arah dalam mewujudkan tujuan dan sasaran. Masalah-masalah seperti itu sangat biasa terjadi dalam organisasi, mis. masalah antar divisi pemasaran dan operasi.

Menciptakan Program Penghargaan dan Insentif yang Efektif

Agar bisa efektif, maka sistem penghargaan dan insentif harus bisa menekankan pada nilai dasar dan mempertahankan pada keterpaduan dan komitmen pada tujuan dan sasaran yang tidak berbeda dengan keseluruhan misi dan tujuan organisasi. Penghargaan dan insentif yang efektif mempunyai beberapa karakteristik :

      Tujuannya jelas, mudah dimengerti dan bisa diterima secara luas.

      Penghargaan berhubungan langsung dengan kinerja dan perilaku yang diinginkan.

      Pengukuran kinerja jelas dan dapat dilihat.

      Umpan balik (feedback) cepat, jelas, dan tidak meragukan.

      Sistem kompensasi adil dan pantas.

      Struktur fleksibel; bisa beradaptasi dengan perubahan.

2.3.4    Membuat Batas dan Hambatan Organisasi

            Batas dan hambatan organisasi apabila digunakan dengan baik bisa memberikan banyak tujuan yang berguna bagi organisasi, termasuk :

      Berfokus pada usaha individu dan prioritas organisasi

      Memberikan tujuan jangka pendek dan rencana kegiatan yang akan diusahakan

      Meningkatkan efesiensi dan efektivitas

      Meminimalkan perilaku yang tidak diperbolehkan dan tidak etis.

Memfokuskan Usaha pada Prioritas Stratejik

Hambatan dan batas organisasi memainkan peranan penting dalam memfokuskan prioritas stratejik perusahaan. Mungkin, batasan stratejik yang paling dikenal dalam industri di AS adalah batsan stratejik Jack Welch (mantan CEO General Electric). Jack Welch menginginkan semua bisnisnya yang terdapat pada portofolio perusahaan bisa menjadi nomor satu atau dua dalam industrinya masing-masing.

Menyediakan Tujuan Jangka Pendek dan Rencana Aksi

Tujuan jangka pendek dan rencana aksi merupakan perwujudan batasan yang membantu dalam mengalokasikan sumberdaya pada tataran yang optimal dan menyalurkan usaha karyawan dalam setiap tingkatan dalam organisasi. Agar bisa efektif, tujuan jangka pendek mempunyai beberapa atribut. Tujuan jangka pendek harus :

      Spesifik dan bisa diukur

      Mempunyai batasan waktu yang spesifik dalam usaha pencapaian

      Dapat dicapai, dan cukup menantang untuk bisa memotivasi manajer menyelasaikannya.

Bersamaan dengan tujuan jangka pendek, rencana aksi juga penting bagi implementasi dari strategi yang dipilih. Apabila aksi tidak spesifik, maka manajer mungkin tidak akan mengerti sumber daya apa saja yang perlu diimplementasikan dan juga tidak akan mendapatkan kerangka waktu yang jelas dalam rangka menyelesaikan tugas. Hal ini sangat penting untuk menjadwalkan kegiatan yang harus segera diimplementasikan.

Meningkatkan Efisiensi dan Efektivitas Operasional

Pengendalian berdasarkan aturan main adalah yang paling tepat bagi organisasi dengan karakteristik sebagai berikut :

      Lingkungan stabil dan dapat diprediksi

      Karyawan tidak mempunyai keahlian dan dapat dipertukarkan

      Konsistensi dalam produk dan jasa penting

      Risiki penyalahgunaan jabatan sangat tinggi, dan pengendalian juga harus diimplementasikan untuk berjaga-jaga dari tindakan yang tidak diperbolehkan.

Meminimalkan Tindakan yang Tidak Diperbolehkan dan Tidak Beretika

Etika adalah norma masyarakat, organisai, profesi, kelompok, atau individu. Perilaku yang beretika adalah perilaku yang mengikuti norma. Etika menjadi penting ketika persoalan menjadi tidak jelas. Seringkali yang terjadi adalah perusahaan mengalami dilema etika, yaitu situasi yang mendatangkan konflik antara kinerja keuangan perusahaan dan kinerja sosialnya.

            Budaya korporat mempunyai nilai etika sendiri. Tekanan untuk menerapkan budaya korporat dalam organisasi berujung pada kompromi dengan prinsip masing-masing individu. Para karyawan sering kehilangan arah terhadap nilai individu mereka karena permintaan organisasi yang harus diikuti. Untuk menghindari hal ini, perusahaan dapat dan harus menerapkan budaya yang membutuhkan perilaku etika. Perusahaan bisa meningkatkan kinerja etika mereka dengan beberapa cara : kode etik, mekanisme peringatan dini (whistleblowing), ombusmen, etika korporat, tugas yang berdasarkan etika, dan program inkulturasi lainnya.

2.3.5    Perkembangan dari Batasan ke Penghargaan dan Budaya

            Dalam kebanyakan lingkungan, organisasi perlu menyediakan suatu sistem penghargaan dan insentif, digabung dengan budaya yang kuat sehingga hambatan dapat diinternalisasi. Hal ini mengurangi kebutuhan akan pengendalian eksternal seperti aturan dan kebijakan, yang dapat dicapai dengan beberapa cara :

1.      Dengan memperkerjakan oranga yang tepat yang telah mempunyai nilai dominan yang diinginkan perusahaan dan konsisten dengan nilai-nilai tersebut.

2.      Memberikan pelatihan dan melakukan indoktrinasi.

3.      Pentingnya panutan (role model) dalam pihak manajemen.

4.      Sistem penghargaan harus sesuai dengan tujuan dan sasaran perusahaan.

Perusahaan harus mematuhi standar etika dan moral, serta berpartisipasi dalam filantropi perusahaan agar bertanggungjawab secara sosial. Perusahaan harus belajar untuk menanggapi permintaan stakeholder.

BAB III

PENUTUP

Kesimpulan

Dalam pembahasan materi “Pengendalian Stratejik” dapat disimpulkan dalam tiga garis besar,

      Pendekatan Tradisional dalam Pengendalian Stratejik

Pedekatan tradisional adalah strategi, sasaran, dan tujuan organisasi yang hanya sedikit berubah atau bahkan tidak ada perubahan sama sekali sampai batas waktu yang ditentukan, yang biasanya empat bulan atau satu bulan penuh. Pendekatan tradisional didasarkan pada pendekatan umpan balik.

Pendekatan tradisional dalam pengendalian stratejik mengikuti tahapan yang berurutan sebagai berikut :

1.      Strategi diformulasikan dan manajemen puncak menetapkan sasaran,

2.      Strategi diimplementasikan, dan

3.      Kinerja diukur berdasarkan sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya.

      Pendekatan Kontemporer dalam Pengendalian Stratejik

Pendekatan kontemporer menekankan pada pentingnya evaluasi lingkungan (baik secara internal maupun eksternal) yang berkelanjutan untuk melihat apabila terdapat tren dan kejadian penting yang memberikan sinyal terhadap pentingnya malakukan modifikasi strategi, sasaran, dan tujuan organisasi. Dengan semakin tidak pasti dan kompleksnya lingkungan persaingan, maka kebutuhan akan sistem kontemporer semakin meningkat. Pendekatan kontemporer dinamakan sebagai double-loop, dimana asumsi, dasar pemikiran, sasaran dan strategi organisasi dievaluasi, diuji dan dikaji ulang secara terus-menerus. Dalam pendekatan ini, adaptasi dan antisipasi perubahan lingkungan internal dan eksternal merupakan bagian integral dari pengendalian stratejik.

      Implementasi Strategi secaraa Efektif membutuhkan tiga kunci Pengendalian Stratejik, yaitu: Budaya, Penghargaan, dan Batasan.

Pengendalian perilaku berfokus pada implementasi bagaimana melakukan sesuatu denga benar (doing things right). Implementasi strategi yang efektif membutuhkan tiga kunci pengendalian : budaya (culture), penghargaan (rewards), dan batas (boundaries) organisasi. Pendekatan tradisional dalm pengendalian stratejik menekankan pada batas dan kendala organisasi (mis. aturan dan kebijakan), sedangkan pendekatan kontemporer mengandalkan keseimbangan antara tiga kunci pengendalian, yaitu budaya, penghargaan, dan batasan.

DAFTAR PUSTAKA

Kuncoro, Mudrajat. Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif. 2005. Penerbit Erlangga.

           

  

PERTANYAAN DISKUSI KELOMPOK 13

1.      Apakah ada hubungan antara pendekatan kontemporer dan pendekatan tradisional ? Manakah yang lebih baik digunakan ?

      Kalau ingin melihat hubungan antara kedua pendekatan tersebut sebenarnya tidak ada, karena kedua pendekatan tersebut merupakan sistem yang dipilih dari suatu perusahaan dalam pengendalian stratejiknya, perusahaan hanya akan memilih satu pendekatan yang akan digunakan dalam satu periode perusahaan, jadi tidak bisa untuk melihat hubungan dari kedua pendekatan tersebut. Sedangkan untuk mengetahui manakah yang lebih baik digunakan dari kedua penedekatan tersebut adalah tergantung dari masing-masing perusahaan bagaimana menjalankan sistemnya dan bagaimana skala perusahaan tersebut untuk memilih pendekatan mana yang lebih baik digunakan sehingga bisa disesuaikan dengan kondisi perusahaan. Apabila lingkungan bisnis berada dalam keadaan yang stabil dan relatif sederhana dan berskala kecil maka akan lebih baik jika perusahaan itu menerapkan pendekatan tradisional dalam sistem pengendalian stratejiknya, sedangkan apabila perusahaan yang berskala besar dan berada pada lingkungan persaingan yang kompleks dan relatif ingin terus berinovasi pada produk yang dihasilkan maka akan lebih baik untuk menerapkan pendekatan kontemporer yang menekankan pada evaluasi lingkungan untuk melihat tren/kejadian penting untuk memberikan sinyal terhadap pentingnya melakukan modifikasi strategi.

2.      Apa yang dimaksud dengan budaya organis dan mekanis ?, dan mengapa budaya harus dibudidayakan dan dikembangkan ?

      Budaya yang bersifat organis artinya budaya yang memang sudah ada atau sudah terbentuk dari awal, artinya dalam suatu organisasi budaya organis adalah budaya yang sudah lahir atau terbentuk dari saat awal organisasi tersebut dibentuk dan tentunya organisasi tersebut akan mengembangkan, membudidayakan dan menerapkan terus budaya tersebut terhadap setiap individunya. Sedangkan budaya mekanis, jika dilihat dari kata mekanis berarti budaya itu dibentuk tau dirakit, artinya dalam suatu organisasi budaya mekanis adalah lebih bersifat sengaja dibentuk dalam diri setiap individu di organisasi untuk tujuan tertentu. Pada kenyataannya setiap organisasi itu mempunyai budayanya masing-masing, dan budaya organisasi itu biasanya lebih bersifat organis daripada mekanis untuk mempertahankan citra organisasi tersebut dari awal terbentuknya. Budaya organisasi memang harus terus dibudidayakan dan dikembangkan kepada setiap individunya dengan menanamkan nilai-nilai inti dalam suatu organisasi supaya budaya organisasi yang telah terbentuk sejak awal berdirinya organisasi tersebut dapat terus ada dan tidak hilang sehingga citra organisasi yang baik dimata masyarakat yang sudah terbentuk sejak awal tidak disia-siakan dan dapat dipertahankan dalam lingkungan eksternal.

3.      Apakah pentingnya menyeimbangkan budaya, penghargaan, dan batas organisasi dalam pengawasan perilaku organisasi ?

      Menyeimbangkan budaya, penghargaan, dan batas organisasi dalam pengawasan perilaku organisasi sangatlah penting, karena dalam memberikan suatu penghargaan kepada individu itu tergantung sampai mana individu tersebut memiliki kebiasaan (budaya) dalam hal menaati aturan-aturan yang telah ditetapkan dalam organisasi (batas organisasi). Penghargaan yang diberikan dapat berupa materi maupun non materi. Sebagai contoh : dalam suatu organisasi mempunyai peraturan bahwa karyawan harus datang tepat waktu. Dalam hal ini, apabila ada karyawan yang dapat mematuhi peraturan tersebut, maka karyawan tersebut akan diberikan penghargaan berupa insentif guna mendorong karyawan tersebut agar selalu mematuhi peraturan yang telah ditetapkan. Sebaliknya, bagi karyawan yang tidak mematuhi peraturan tersebut maka tidak akan diberikan penghargaan apapun, melainkan akan mendapatkan teguran. Sesungguhnya budaya dalam suatu organisasi itu harus dikembangkan agar suatu organisasi dapat mencapai tujuannya.